Courrier International | Jules Verne | Le Monde diplomatique | National Geographic | Time Magazine |

L’alliance AOL-Time Warner


AOL - Time Warner merger

--> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> --> -->
1.

INTERNET HAPPÉ PAR LES SPÉCULATEURS

1.

INTERNET FEEDING FRENZY

2.

Venus des États-Unis, les discours sur les merveilles de la "nouvelle économie" envahissent l’Europe.Celle-ci changerait les règles du jeu, abolirait les frontières sociales, bouleverserait les hiérarchies.Pourtant, jamais les inégalités n’ont été aussi profondes ; et l’expansion profite, pour l’essentiel, aux plus riches.Car, loin de refléter des lois naturelles, la "nouvelle économie" traduit la capacité des groupes économiques les plus puissants d’imposer leur domination.L’accord AOL-Time Warner le confirme, qui vise à transformer la Toile en un immense supermarché virtuel, où la chasse aux clients est ouverte, permanente et libre.Cette fusion menace de happer Internet et rogne, un peu plus, le pluralisme de l’information.

2.

Hype about the wonders of the "new economy" is flooding Europe from the United States. This is supposed to break down social barriers and change the status quo. Yet inequality is greater than ever. It is the rich that are mainly profiting from expansion and the most powerful economic groups that dominate. The AOL-Time Warner merger is confirmation of this trend, aiming to turn the web into a giant virtual supermarket in an endless pursuit of customers. The deal threatens to erode the internet and, with it, the multiplicity and independence of information sources.

3.

Il est difficile d’exagérer l’impact de la fusion entre la plus grande entreprise en ligne (America Online, AOL) et le plus vaste conglomérat mondial de médias, Time Warner. La transformation des médias d’information en machines à cibler des consommateurs et à vendre des produits deviendra un peu plus manifeste.

3.

It is hard to overstate the impact of the merger between the online giant, America Online (AOL), and the media leviathan, Time Warner. The transformation of the information media into sales machines targeting consumers will become a bit clearer.

4.

L’histoire de cet accord est tissée par la finance spéculative, les transformations dans les médias et la volonté du monde des affaires d’imposer son contrôle sur la société. Elle commence avec la commercialisation d’un service en ligne par AOL, qui a su asseoir sa rentabilité et sa domination. Elle se poursuit par l’envolée de ses actions, qui ont atteint des sommets stratosphériques et alimenté la croissance de la société. Elle s’achève, provisoirement, avec l’acquisition de Time Warner (au prix de 165 milliards de dollars), qui permet à AOL de se retrouver en position de transformer le médium Internet, jusqu’ici indépendant, en un élément intégré au système de médias dominant.

4.

The story behind this deal is a tangled knot of speculative finance, new media development, and business experimentation on a societal scale. It is a story of how AOL figured out a means of commercialising online services and thereby ascended to profitable dominance ; how, in that process, AOL’s stock price rose to stratospheric heights, in turn fuelling the company’s ability to grow still larger ; and how, with its $165bn acquisition of Time Warner, the company is now in a position to turn the once-independent internet medium into a cornerstone of the mainstream media system.

5.

Revenons dix ans en arrière. Avant que Time Inc. et Warner Communications fusionnent en 1989, elles avaient acquis une position médiatique dominante : la première était une société diversifiée de 4,2 milliards de dollars (éditrice en 1923 du premier magazine américain), la seconde un conglomérat de 3,4 milliards de dollars, que ses studios d’Hollywood ont rendu célèbre dans le monde entier. Pour sa part, Quantum Computer Services, l’ancêtre d’AOL, esquissant à peine son orientation stratégique vers le marché naissant des services en ligne, s’était distingué par une série de faux pas et de mauvais départs. Sa valeur nette était négligeable.

5.

Let’s go back ten years. In the year before Time Inc and Warner Communications (each already a top media concern) merged in 1989, the former was a $4.2bn diversified publisher, the latter a $3.4bn media conglomerate. For its part, AOL’s corporate ancestor, a company called Quantum Computer Services, displayed only a strategic orientation toward the nascent online services market and a spotty record of missteps and false starts ; Quantum’s net worth was trifling.

6.

C’est alors que naquit la Toile. Né d’une collaboration entre l’armée américaine et l’université, Internet est devenu un médium généraliste et public dont l’expansion fut fulgurante. AOL y reconnut une occasion à saisir. Moyennant des campagnes de marketing menées sur un mode quasi militaire, AOL a réussi à se vendre à des millions de novices comme le moyen le plus facile de se brancher à la Toile. La société offrit une gamme croissante de services (espaces-dialogue, communautés virtuelles, courrier électronique) et de contenus dont elle avait à chaque fois la propriété exclusive et qu’elle obtenait souvent à travers des partenariats. Un de ses atouts fut un accord stratégique de promotion réciproque conclu avec Microsoft (AOL s’affichait sur la page d’accueil de Microsoft Windows).

6.

Then came the web. As the internet transformed from a tightly bounded system sustained by the United States military-industrial complex into an explosively expanding general- purpose medium, AOL recognised a breakthrough opportunity. Through carpet-bomb marketing campaigns ; a growing range of proprietary services, including chat rooms, virtual communities, email, and extensive proprietary content often gained through partnerships ; and a strategic cross-promotion deal that gave it a place on the Microsoft Windows start-up screen, AOL successfully pitched itself to millions of novices as the easiest means of going online.

7.

Le modèle AOL était fondé sur la "propriété exclusive". Ce système offrait certes un point de passage avec la Toile, mais uniquement à travers le branchement d’AOL. Pour les 24 millions d’abonnés à America Online, qui passent 84 % d’un temps (sans cesse croissant) en ligne en utilisant les services et les contenus AOL —contre 16 % sur Internet proprement dit—, AOL est la Toile.

7.

The proprietary nature of the AOL model requires special emphasis, for its system was and is not based on the open internet. True, its network provides a gateway to the web, but this access, available only via AOL’s proprietary dial-up system, is "almost incidental and usually carefully choreographed." Indeed, because AOL’s 20 million subscribers spend 84% of their growing time online using AOL’s inhouse content and services and just 16% on the internet, AOL, for its user base, effectively is the net.

8.

Contrairement à la plupart des entreprises de services Internet, AOL dégage des profits substantiels —grâce à l’abonnement mensuel de ses clients, mais aussi, et de plus en plus, aux revenus publicitaires. Il n’est donc pas surprenant que l’extraordinaire augmentation de la valeur des actions Internet aux États-Unis dans les années 90 ait propulsé AOL dans la position d’entreprise phare dans son domaine. La valeur de ses actions a été multipliée par 800 depuis 1992. La capitalisation de l’entreprise est estimée, le jour de l’annonce de l’accord, à environ 165 milliards de dollars, contre 111 milliards pour Time Warner. Dit autrement, la valeur boursière de la nouvelle entité représente 60 % du produit intérieur brut de l’Espagne.

8.

Unlike most consumer internet companies, AOL’s proprietary online service not only brought in substantial revenues but also regularly showed a profit —mainly as a result of monthly charges to users, but increasingly also from fees paid by other companies hungry to advertise and sell to AOL’s swelling band of subscribers. The fantastic run-up in US internet stocks during the 1990s not surprisingly turbocharged AOL into the leading web company : its volatile share price has risen a spectacular 800 times since 1992 and, on the eve of the merger, the company enjoyed a capitalisation of $143bn- as against $111bn for Time Warner. In other words the market value of the new entity was 60% of the gross domestic product of Spain.

9.

Ainsi, des sommes astronomiques sont nécessaires pour pouvoir acheter les entreprises phares du secteur en ligne comme AOL, Yahoo !, ou encore Amazon.com et eBay. Désormais, même les plus grands conglomérats de médias classiques, incapables de prendre le contrôle des sites indépendants les plus visités du cyberespace, ont été relégués au deuxième rang sur la Toile.

9.

Incomprehensible sums are now needed to purchase the top online companies like AOL, Yahoo or Amazon.com and eBay. Lacking access to the stock market funny money that functions as cyberspace’s dominant currency for mergers and acquisitions, even the largest conventional media conglomerates could hardly hope to seize control of cyberspace’s most-visited independent sites and have been relegated to second-tier status on the web.

10.

L’acquisition de Time Warner par AOL marque un tournant décisif dans les marchés conclus entre sociétés en ligne et hors ligne. Pour la première fois, une entreprise Internet essaie de démontrer que ses actions sont utilisables non seulement dans le cyberespace, mais encore dans le "monde réel". La question de savoir si les actionnaires d’AOL entérineront l’accord en l’état n’est pas encore tranchée.

10.

AOL’s takeover of Time Warner decisively turns the tables regarding deals between offline and online companies. For the first time an internet-related company is attempting to demonstrate that its stock is usable not only in cyberspace, but also in the offline world. It remains unclear whether AOL’s shareholders will accept this move.

11.

En effet, AOL a accepté que sa part dans le nouveau conglomérat subisse une décote par rapport à sa propre capitalisation boursière (suggérant que celle-ci est surévaluée). Cependant, la fusion reste avantageuse pour AOL : alors que Time Warner devrait produire les quatre cinquièmes des revenus anticipés du nouveau conglomérat, AOL détiendra 55 % des parts.

11.

In fact AOL is accepting a lesser share of the combined company than would be warranted by its valuation alone (suggesting that it may be overvalued). The merger is, however, structured to be highly favourable for AOL : Time Warner will provide four-fifths of the combined company’s projected revenues, AOL will have 55% of its stock.

12.

La logique structurelle de l’accord conclu aide à comprendre l’importance de l’événement qui permet d’intégrer plus avant la Toile dans le réseau des canaux de distribution et des contenus des médias traditionnels. Ce développement comporte en effet de profondes implications pour Internet en tant que médium relativement ouvert et indé pendant.

12.

To understand the substantive import of this watershed event, we must turn to the AOL-Time Warner deal’s structural logic. What lies behind this attempt to integrate the web more fully into the arsenal of existing media content and distribution channels, and what may it portend for a relatively open and independent internet ?

13.

Depuis quelque temps, Internet représentait un concurrent menaçant pour la totalité des médias existants : journaux, magazines, livres, audiovisuel, etc. En tant que conglomérat, le colosse Time Warner était paradoxalement devenu vulnérable aux prédations dans de nombreux secteurs où il est actif. Dans un mémorandum interne précédant la fusion et destiné à celui qui allait diriger les négociations avec AOL, le président de la société, M. Gerald Levin, avait admis cette menace stratégique. Et réclamé la "réinvention numérique de tout Time Warner".

13.

It has been plain for some time that the internet portends an immediate competitive threat to every existing consumer medium, from newspaper, book, and magazine publishing, to film and recording, to radio and television. As a media conglomerate, Time Warner thus has been paradoxically rendered vulnerable, liable to simultaneous depredations on many fronts. In an earlier memo to the executive who would help lead his company’s negotiations with AOL, Time Warner CEO Gerald Levin responded to this strategic danger by calling for the "digital makeover of all Time Warner".

14.

La logique d’America Online différait de celle de Time Warner. Un autre géant de l’industrie des communications, AT&T, avait rassemblé 110 milliards de dollars pour prendre le contrôle des deux plus grandes entreprises de télévision par câble des États-Unis (l’une de ces prises de contrôle n’est pas encore achevée). AT&T avait alors annoncé qu’elle allait moderniser ses deux nouvelles filiales et les utiliser pour fournir une gamme complète de services aux consommateurs. Son intention était claire : dominer les marchés de la télévision par câble (un ménage appartenant aux classes moyennes dépense environ 100 à 150 dollars par mois pour le câble), le service téléphonique local et de longue distance, et l’accès à Internet. AT&T passa un accord avec Microsoft, devenu le rival numéro un d’AOL, pour obtenir des logiciels de gestion de ces services.

14.

AOL’s strategy was different from that of Time Warner. Another communications industry behemoth —AT&T— recently put up $110bn to make twin purchases (the second not yet complete) of two of the largest US cable television companies. AT&T declared that it would upgrade its new cable system units, and use them to furnish consumers with a comprehensive range of services. The intent here was clear, at least in theory : to claim the largest possible slice of the estimated $100-$150 middle-class households spend each month on cable TV, local and long-distance telephone service, and internet access. A companion deal with AOL’s top rival, Microsoft, was forged to supply AT&T with the set-top box software that will be used to run this complex of services.

15.

AOL ne pouvait guère y voir autre chose qu’une menace. A travers ses filiales, AT&T se proposait d’offrir aux consommateurs des contrats exclusifs pour bénéficier d’un service Internet à haut débit et haute rapidité. Ses abonnés ne pourraient accéder à d’autres fournisseurs de services Internet comme AOL qu’au prix de frais supplémentaires. AOL risquait ainsi d’être exclu de cette nouvelle génération de services Internet. L’achat de Time Warner lui permit de dénouer cette difficulté en assurant son contrôle sur la deuxième entreprise de services câblés à haut débit aux États-Unis (13 millions de ménages). Quant à Time Warner, la fusion a résolu son problème de développement dans le domaine des médias numériques et permis une expansion considérable de son champ d’action.

15.

AOL could not fail to view AT&T’s emerging cable strategy as alarming. This was because AT&T planned to offer highspeed, or broadband," internet service through exclusive contracts with its own partially-owned subsidiary ; would-be rival providers - including AOL - could be reached only if subscribers to AT&T’s new broadband cable service agreed to pay a surcharge. AOL therefore faced the danger of being locked out of full participation in the next generation of consumer internet services. Buying Time Warner neatly solved the problem, by assuring AOL of access to the second largest US cable company, with its 13 million households and its strategic centrality to the broadband future of the entire cable industry. It likewise solved Time Warner’s digital media difficulties by affording a dramatic expansion of the combined company’s scope of action.

16.

On peut s’attendre à l’intégration rapide de son fleuron, Time Magazine, et des actifs musicaux, cinématographiques et télévisés de Time Warner dans la plate-forme numérique dominante d’AOL. "Le réseau du nouveau millénaire se présente sous la forme d’une offre complète de produits multimédias, de moyens de passage d’une plate-forme à une autre, en ligne et hors ligne", commente un cadre indépendant. Cette prévision a été confirmée de manière spectaculaire avec l’annonce par Warner Music, le 23 janvier, de sa volonté de prendre le contrôle d’EMI —la troisième plus grande compagnie musicale et la seule à ne pas encore être alliée à un conglo mérat trans national.

16.

The deal can be expected to expedite the integration of Time Warner’s prized Time Magazine and its music, film and television assets with AOL’s dominating digital platform. "The network for the new millennium is a multimedia product offering moving ideas across platforms, online and offline", says one unaligned executive. This was spectacularly confirmed on 23 January when Time Warner stated its wish to take over EMI —the fifth biggest music company and the only one not yet linked to a transnational conglomerate.

17.

Les ambitions de Time Warner et d’AOL sont grandes. Le président de la seconde, M. Steve Case, a présenté leur fusion comme facilitant la transformation d’Internet en "un médium de masse qui entrera dans les habitudes quotidiennes du consommateur moyen". La distance qui sépare de cet objectif est encore grande. Afin de la réduire, AOL compte utiliser le câble à haut débit pour créer dans la plupart des foyers américains un service rentable en ligne fonctionnant 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Ces services et les transactions commerciales passant par Internet feraient ainsi partie du quotidien des classes moyennes américaines. Passeraient par ce réseau non seulement les loisirs et l’information, mais encore la finance personnelle, le shopping, la sécurité domestique, voire l’achat d’appareils ménagers.

17.

Time Warner and AOL certainly have great ambitions. Steve Case, CEO of AOL, has attempted to frame the merger as one that will make the internet "a mass medium [by] becoming part of the everyday habits of ordinary consumers". The gap between the web today and the equipment for living imagined by Case remains wide. But AOL is intent on spanning it. The object is to use broadband cable to turn online service into a profit-making utility on tap in the home 24 hours a day, seven days a week. This will permit online services and transactions to be interwoven through the (middle class) quotidian, as not only entertainment and information, but also personal finance, shopping, home security, and even domestic appliances are made to acquire a networked dimension.

18.

Steve Case appelle cela la stratégie "AOL partout". Son entreprise a passé un accord avec le géant américain de la distribution, Wal Mart, pour fournir un accès en ligne à ses près de 100 millions de consommateurs hebdomadaires ; des kiosques électroniques seront installés dans tous ses magasins. Par ailleurs, AOL et d’autres se sont engagés dans cet effort ambitieux et complexe qu’est l’offre de services Internet en tous genres (courrier électronique, cotations boursières, nouvelles, bulletins météorologiques) à travers le téléphone mobile, les messageries de poche et les assistants électroniques personnels. Le but de cette vaste entreprise est d’approfondir et d’étendre la fonction centrale commerciale des médias. C’est-à-dire vendre.

18.

But what Case calls the "AOL Anywhere" strategy also extends beyond the household. AOL has struck a deal with Wal-Mart, the gargantuan US-based retail chain, to furnish online access via in-store electronic kiosks to 90-100 million Wal- Mart shoppers a week. More complex and ambitious are efforts, by AOL among others, to provide wireless internet content and services, from email and stocks quotes, news and weather updates to a raft of new "Third Generation" services, via mobile phones, pagers and personal digital assistants. The aim, across this breathtaking range, is to deepen and extend the commercial media’s quintessential function — selling.

19.

Depuis une génération, les annonceurs se préoccupent de savoir comment réagir devant la fragmentation des supports induite par la prolifération de nouveaux médias. L’explosion du réseau Internet a accentué la fragmentation du marché et menacé de donner aux consommateurs à hauts revenus, cible privilégiée des annonceurs, les moyens d’échapper à leurs messages de nuit comme de jour. Comment des sociétés de produits de consommation tels Procter & Gamble ou Unilever relèveraient-elles ce défi ?

19.

Advertisers have been worrying for a generation about how to respond to the audience fragmentation that is occurring as new media proliferate. Their complaints grew shrill with the explosive ascendance of the internet. This was because the net not only extended the ongoing process of audience fragmentation, but also threatened to help the high-income consumers who constitute advertisers’ most-desired audiences to drift entirely out of range of their sales pitches throughout significant chunks of the day and night. What could consumer product sponsors such as Procter & Gamble or Unilever hope to do ?

20.

Réponse : le redéploiement de ressources publicitaires dans tous les supports d’information (marketing intégré"). Pour y parvenir, la coopération des plus grands conglomérats de médias (eux-mêmes constitués pour réagir à la fragmentation du marché) est nécessaire. Ainsi, des sociétés diversifiées telles que News Corporation ou CBS peuvent cibler les consommateurs à travers la télévision, le câble, les magazines et le cinéma. Et offrir ainsi aux annonceurs importants toute une série de plates- formes pour mener à bien leurs efforts de vente.

20.

One favoured response has been ’integrated marketing" - the strategic deployment of cross-media advertising campaigns and related market-research services. The tactic is especially beholden to some of the leading media conglomerates, whose own formation was prompted in part by the same trend toward audience fragmentation. Diversified media companies like News Corporation and CBS can track consumers across individual media frontiers and offer major advertisers access to a whole array of media platforms on which to stage the sales effort : not just broadcast television, but also cable, magazines and films.

21.

La fusion AOL-Time Warner fait entrer le cyberespace dans ces stratégies. Comme le suggère un consultant américain, M. Michael Wolf, ’toute société cherchant à promouvoir ses produits doit élaborer un plan publicitaire global comprenant des niches sur le câble, les radios locales, des sites Internet, des revues spécialisées, etc.". Service commercial en ligne le plus développé, AOL constitue la meilleure des portes d’entrée.

21.

The AOL-Time Warner merger brings cyberspace directly within the ambit of these integrated marketing initiatives. As Michael Wolf, a prominent US management consultant to media businesses suggests : ’any company that advertises its products has to assemble an overall media plan that includes niche cable channels, local radio, internet portals, special-interest magazines, and more". How better to assimilate cyberspace into this panoply of marketing channels than by harnessing AOL, the most developed commercial online service of all ?

22.

Journaliste au Los Angeles Times, Gary Chapman souligne qu’AOL est déjà "saturé de publicité, de promotion et par l’omniprésence de marques ainsi que par les info-loisirs offerts par de grandes firmes connues. En fait, AOL est moins un moyen d’accès à la Toile et au courrier électronique qu’un centre commercial virtuel. Comme tel, AOL contrôle la présentation des produits, le type de clientèle, la destination et le contenu de la publicité".

22.

Los Angeles Times journalist Gary Chapman observes that AOL is already "saturated with ads, product placements and ’branded content’ or ’info-tainment’ provided by familiar corporate sources. AOL is essentially a virtual shopping mall with e-mail and web access thrown in. Like a mall, AOL controls who gets to display their goods, who can shop there and how, where the advertising goes and what it looks like".

23.

La fusion avec Time Warner va intensifier ces pratiques. Les commentateurs des affaires salivent déjà devant la capacité de la nouvelle firme à "livrer le client directement" aux publicitaires et aux stratèges de marketing. AOL- Time Warner disposera d’un accès inégalé aux données individuelles : taux d’utilisation des médias, solvabilité et choix de consommation de l’utilisateur. Aucune entreprise privée n’ayant rassemblé autant d’informations personnelles dans l’histoire, cette capacité de ciblage et de segmentation du public pose le problème du respect de la vie privée. Dans ce domaine, le bilan passé d’AOL ne présage rien de bon, d’autant que la nouvelle compagnie, comme entité mondialisée, souhaitera transmettre des données personnelles au-delà des frontières nationales.

23.

The merger with Time Warner accelerates all this to warp speed. Business commentators are positively slavering over the combined company’s ability to "deliver the customer on a one-to-one basis" to advertisers and marketers, since web portals can collect personal information much more easily than conventional TV sets can. Given these heightened abilities to segment and target audiences, AOL’s abysmal record in regard to individual privacy rights is not an auspicious sign —especially because the merged company, as a global force, will presumably want to transmit audience data across national borders.

24.

AOL et, plus encore, Time Warner sont déjà des pionniers de la transnationalisation de l’industrie culturelle. AOL a conclu des partenariats avec de nombreuses sociétés dominantes dans les médias en Europe (dont Bertelsmann) et en Amérique latine. Quant à Time Warner, ses activités transnationales sont déjà fort nombreuses : CNN, accessible à travers le monde, a réussi à conserver son audience en régionalisant sa programmation. Une part importante de l’expression culturelle "locale", elle-même en augmentation, a été suscitée par Time Warner et d’autres sociétés de médias transnationales. Dans certains pays, les artistes locaux représentent 70 % des ventes de disques.

24.

Moreover AOL and especially Time Warner have been at the forefront of culture industry transnationalisation. AOL has partnered with numerous leading media companies throughout Europe (including Bertelsmann) and Latin America. Time Warner’s transnational business activities are already legion —and growing fast. Its CNN unit, for example, is accessible around the globe, and has kept its audience in the face of mounting competition by successfully regionalising its programming. Indeed, a significant portion of the growing body of "local" cultural expression can be traced back to Time Warner and fellow transnational media companies. In some nations, as much as 70% of CD sales come from local performers.

25.

La revue Fortune le rappelle : "Cinq sociétés globales —Sony, Warner, Universal, Bertelsmann et EMI— dominent la scène locale aussi efficacement qu’elles diffusent les tubes internationaux. Artistes locaux et internationaux leur procurent ainsi deux sources de revenus." Pour M. Richard Parsons, président de Time Warner, "dans vingt ans, ce modèle [de production locale et d’exportation mondiale] va proliférer et toucher la totalité de nos activités".

25.

As Fortune magazine explains, "five global companies —Sony, Warner, Universal, Bertelsmann, and EMI— dominate the local scene as effectively as they deliver the international hits. That gives them two revenue streams - exports and local artists." Time Warner president Richard Parsons says : "Twenty years from now, that [local production/global export] model is going to proliferate across the spectrum of things we do".

26.

Le Wall Street Journal admet sans ambages que le conglomérat AOL-Time Warner "fait surgir le spectre d’une domination de secteurs importants de la nouvelle économie mondiale par les firmes américaines simplement en raison de leur taille, et cela avant même qu’un grand nombre de gens ne soient branchés au niveau mondial".

26.

The Wall Street Journal concedes straightforwardly that the AOL-Time Warner combination "raises the spectre that US companies will dominate important sectors of the new global economy by sheer size even before many people in the world go online for the first time".

27.

Mais la domination des sociétés Internet / médias basées aux États-Unis ne proviendra pas seulement de leur puissance financière. Elle devra beaucoup aux politiques commerciales qui transforment le cyberespace en une zone unifiée de libre-échange. Quelques jours après l’annonce de la fusion, les autorités canadiennes ont déjà laissé entendre que les restrictions légales, stipulant que 35 % de la musique diffusée sur les ondes et 60 % des programmes télévisés doivent être canadiens, pourraient être assouplies. La Commission de radio-télévision et de télécommunications du Canada envisage l’assouplissement des règles de l’exception culturelle si les diffuseurs canadiens se trouvent dans une situation de désavantage compétitif par rapport aux nouveaux médias produits aux États-Unis et diffusés par Internet. Après une telle abdication, peut-on vraiment s’attendre à une résistance contre les médias géants américains ?

27.

But the domination by US-based internet/media companies will grow out of not only brute economic might, but also the commercial policies that continue to make cyberspace a unique global free-trade zone. Days after the merger was announced, the Canadian authorities suggested that restrictions requiring that 35% of music played on radio and 60% of shows aired on television be Canadian might need to be relaxed. The country’s Radio-television and Telecommunications Commission now contemplates loosening its domestic content rules for television and radio broadcasters, if the latter are found to be at a competitive disadvantage against new media produced in the US and distributed to Canada over the internet. After such an abdication, can anyone truly expect the US-based media leviathans —with a merged AOL-Time Warner at their head— to resist temptation ?

28.

L’histoire des médias est jalonnée de fausses prévisions. La structure décentralisée d’Internet rend impossible une prise de contrôle totale du médium par une seule compagnie. Mais la fusion qui vient d’avoir lieu suggère que cela n’a peut-être plus beaucoup d’importance. En accélérant la tendance à la création de groupes de communication gigantesques, elle risque de sonner le glas de l’Internet ouvert et indépendant.

28.

Media history is littered with rosy forecasts — and bleak realities. The internet’s decentralised structure makes a fully-fledged takeover of the medium by any one company impossible. But the current deal suggests this may not matter much. By accelerating the prevailing trend toward cross-media gigantism, it may sound a death knell for an open and independent internet.

Courrier International | Jules Verne | Le Monde diplomatique | National Geographic | Time Magazine |
© UP | EA3816 Laboratoire FORELL - Maison des Sciences de l'Homme et de la Société, 99 avenue du Recteur-Pineau 86000 Poitiers
..:: Contact : Webmaster ::..